10 hábitos empresariales para crear una cultura de liderazgo

¿Los líderes nacen o se hacen? Esta es una pregunta recurrente en las altas esferas corporativas y en las facultades de administración. Un puñado de ejecutivos y académicos se mantienen firmes en su convicción de que el liderazgo es genético, mientras que los restantes enarbolan las banderas del liderazgo aprendido o producido. Nuestro punto de vista es más cercano al segundo grupo, al que define el liderazgo como una habilidad que se desarrolla con los años. Es decir, nosotros defendemos la idea de que ser líder está al alcance de todos, que para lograrlo no se necesita de un toque divino. La postura que promovemos es aquella en la que se afirma que los buenos líderes son el resultado de las circunstancias y el entorno.

Desde esta perspectiva, el liderazgo tiene poco que ver con el carisma o los rasgo de la personalidad y mucho que ver con la asunción de responsabilidades, la toma de decisiones, la capacidad de convencer, la tolerancia al fracaso, la serenidad en el éxito y la incesante búsqueda de soluciones. Esta es la acepción de liderazgo que más adeptos tienen hoy en el mundo empresarial, un mundo cada vez más competitivo y volátil que necesita de personas que se conviertan en líderes capaces de enfrentar problemas y propiciar soluciones.

¿Cómo fomentar una cultura de liderazgo?

Algunas organizaciones nos han demostrado que es posible producir líderes destacados en las diferentes áreas del conocimiento. De hecho, los negocio exitosos son aquellos que no se sientan a esperar a que emanen líderes de forma espontánea sino que se preocupan por desarrollarlos. ¿Cómo lo hacen? Con una buena gestión del talento; buscando personas con potencial de liderazgo para luego exponerlas a experiencias que amplifiquen ese potencial.

Pero contratar e impulsar a estos individuos con potencial es solo el primero de los pasos, se necesita además acondicionar un hábitat laboral que acelere el proceso de crecimiento. A continuación presentamos diez características comunes en los entornos de las compañías que son una fuente inagotable de líderes empresariales:

1. Exponen constante a los equipos a grandes desafíos

En gran medida el liderazgo es el producto de los entornos y las circunstancias. Cuando una organización obliga a sus equipos de trabajo a enfrentar permanentemente situaciones complejas motiva el surgimiento de líderes y, a su vez, hace que ellos involucren a los demás en el desarrollo de las habilidades de liderazgo. La idea principal es enfrentar a los profesionales en las primeras fases de su vida laboral a grandes desafíos, para que con estos retos tempraneros las personas se llenen de aprendizajes y experiencias y se vean obligadas a tomar decisiones, a persuadir a otros y a asumir riesgos.

2. Permiten que los colaboradores asuman riesgos

Cuando los dirigentes de un negocio le dan libertades a los colaboradores para que experimenten, están demostrando confianza en ellos y deseos de que crezcan como individuos. Las personas que experimentan aprenden y se enriquecen —en la misma medida ante resultados positivos como negativos—. Permitir que los equipos de trabajo asuman riesgos controlados significa dar cabida a la autorregulación, y es justamente en medio de este tipo de ambientes en donde nacen los líderes. Las compañías abiertas a la exploración gozarán de un talento humano maduro y responsable.

3. Promueven la retroalimentación

El dialogo sincero, sin temores ni restricciones, nutre a las personas y empresas. Las organizaciones que favorecen la retroalimentación —en el éxito y en el fracaso— son las que aprenden y mejoran su desempeño. A mayor retroalimentación, mejor optimización. Los grandes líderes se forman en ámbitos de libre conversación. Quienes se incomodan con la retroalimentación se pierden la oportunidad de aprender de sus aciertos y errores.

4. Fomentan la amplitud de conocimiento

Los buenos líderes, por lo general, son personas que han cultivado y estado expuestas a una gran variedad de información y tareas. Esta amplitud de conocimientos es uno de sus principales activos, porque a partir de ella obtienen múltiples perspectivas para entender la problemática y encontrar las soluciones. Por ende, los directivos deben perseguir dicha amplitud de conocimiento por diferentes vías —la educativa y la experiencial— para garantizar la formación de líderes al interior del negocio.

5. Anteponen el dialogo a las ordenes

Cuando se da una orden se bloquea la posibilidad del dialogo y la persuasión. Quienes imparten instrucciones cierran la puerta a las personas que pretenden entender, aportar y opinar sobre los problemas y las posibles soluciones. Las compañía que comunican abiertamente los objetivos a sus colaboradores encuentran aliados y promueven la búsqueda de logros a partir de la colaboración. Tratar de convencer a los miembros de los equipos es clave para la producción y el desarrollo de líderes.

6. Crean oportunidades para los colaboradores jóvenes

Abrirse —sin restricciones— al nuevo talento es una actitud muy enriquecedora para las empresa, porque con esto se forma a los colaboradores bajo los valores corporativos y porque se crea un poderoso sentido de pertenencia. Las organizaciones que dan oportunidad a los jóvenes para que surjan ayudan al temprano desarrollo de las habilidades de liderazgo. Los colaboradores más leales son aquellos que crecen con el negocio, y cuando esto se hace desde la temprana edad el vínculo es más fuerte.

7. Construyen conexiones empáticas

La empatía —capacidad de identificarse y de compartir y entender los sentimientos de los demás— es una prioritaria habilidad interpersonal que las compañías deben cultivar para formar líderes capaces. Aquellas empresas que entiendan la importancia de la empatía ubicarán a sus funcionarios en una posición de avanzada para la conformación de equipos y el ascenso de líderes. La empatía le sirve al líder para comunicarse mejor, para establecer conexiones honestas y productivas, para promover la colaboración y para mejorar el involucramiento del colectivo con los objetivos.

8. Motivan la descentralización para la toma de decisiones

Cuando un negocio descentraliza su toma de decisiones gana en agilidad y mejora sus capacidades para competir en los mercados actuales. De la misma forma, distribuye las responsabilidades a los diferentes niveles de la jerarquía organizacional. Es en este punto, cuando las responsabilidades crecen y el trabajo se hace más retador, cuando despuntan los verdaderos líderes. Mientras más descentralizados estén los procesos y la operatividad, mejores líderes se conseguirán; porque la asignación de deberes prepara a las personas para posiciones de liderazgo de pequeña y mediana trascendencia.

9. Hacen que los líderes se integren al equipo

Un líder siempre debe ser visto como un miembro del equipo, porque ningún líder ha logrado el éxito o la trascendencia desde una posición de poder aislada o ajena a la actividad y a los colaboradores. Las compañía que rompen estas barreras empresariales y tratan de consolidar grupos de trabajo sin jerarquías fomentan indirectamente el desarrollo de habilidades para el liderazgo. Los mejores equipos trabajan y establecen conexiones, se desprenden de los cargos y se enfocan en la meta.

10. Diseñan entornos de trabajo saludables

Un lugar de trabajo tóxico es aquel en el que las personas van a ganar dinero para sobrevivir, mientras que un entorno laboral saludable es aquel al que los empleados van a inspirarse y a colaborar con un equipo para obtener un resultado. Los grandes líderes nacen y se desarrollan en este segundo tipo de entornos. Los ambientes abiertos y liberales motivan la creatividad, propician el surgimiento de ideas y favorecen el liderazgo. Los buenos directivos deben esforzarse a la hora de diseñar espacios agradables, con libertades individuales y responsabilidades colectivas.

Fuente:

• KOTTER, John P. «What Leaders Really Do». Artículo publicado en Harvard Business Review en diciembre de 2001.

• FREED, Jann E. «Leading With Wisdom: Sage Advice From 100 Experts». American Society for Training & Development ASTD. 2013.